Каугарс в течение восьми лет возглавлял латвийскую «дочку» концерна Fazer, занимавшуюся заведениями общепита. В 2011 году менеджмент выкупил компанию у ее финских акционеров. Причем в комплекте был получен не только латвийский бизнес, но и эстонский. С возложенной нагрузкой новоиспеченные предприниматели справились: в 2013 году консолидированный оборот Baltic Restaurant Business в двух странах достиг 17,7 млн. евро, прибыль — 298,3 тыс. евро.
На пляж еще рано
— В 2011 году вы и ваши коллеги выкупили у концерна Fazer латвийский и эстонский бизнес в сфере общепита. Насколько сложно было для вас тогда принять это решение?
— Мы работали, улучшали результаты. Никто из Финляндии к нам не приезжал. Мы смеялись: «Прилетят и либо уволят, либо поднимут зарплату». Но финское руководство заявило нам, что принято стратегическое решение выйти из ресторанного бизнеса в Балтии и России, оставив там только подразделения, связанные с шоколадом и хлебом. Нам предложили management buyout (выкуп контрольного пакета компании ее менеджментом. — bb.lv).
Мы решили, что нам это интересно. Финансирование обеспечил SEB banka. В тот период получить деньги было очень сложно, многие банки от финансирования таких сделок наотрез отказывались. Нам пришлось вложить все свои личные деньги, дать личные гарантии на все, что у нас есть. Удалось и привлечь средства частных инвесторов.
Переговорный процесс был реально сложным. Особенно трудно было говорить с нашими финскими боссами. Ведь они привыкли общаться с нами, как с подчиненными. Тяжело было вести переговоры о цене. Нам понадобилось привлечь консультантов. Потому что были такие вопросы, которые с бывшим шефом лучше не обсуждать — может обидеться. А с консультантом уже получался разговор на равных.
В конце 2011 года сделка завершилась. Так что уже третий год работаем самостоятельно. Конечно, всегда хочется «быстрее, выше и дальше». Когда сделка состоялась, многие стали спрашивать: «Ну, как ты теперь?» А у меня по большому счету ничего не поменялось. Точно так же встаю утром и иду на работу. Нет такого, чтобы мы отдыхали на пляже с пивом. Если надо, работаем и в субботу, и в воскресенье.
— Помимо латвийского ресторанного бизнеса вы купили у Fazer также эстонские активы. Это было обязательным условием?
— У Fazer был такой подход: берите или все, или ничего. В Эстонии разговоры с менеджментом изначально тоже были, но там такого интереса не было. Изначально мы думали только о Латвии, но потом пришлось думать и об Эстонии. Это осложнило сделку. В то время все и так были очень напуганы всевозможными рисками. А в Латвии есть много предприятий, в том числе и в сфере общепита, у которых бизнес в Эстонии не состоялся и они оттуда ушли. Этот фактор имел значение и для банка. Нам пришлось всех убеждать в том, что в Эстонии у нас все получится. Когда мы делали due diligence, то я со своим коллегой лично объехал все 40 точек в Эстонии. Ходили, смотрели оборудование, разговаривали с работниками. Мы убедились, что там все в порядке и потом смогли убедить в этом других.
Медленно, но верно
— Почему многие латвийские предприятия не смогли закрепиться в Эстонии?
— И это относится не только к ресторанному делу. Если сравнивать число эстонских и литовских компаний у нас с числом латвийских в соседних странах, результат будет не в нашу пользу. Если смотреть на руководителей компаний с бизнесом во всех трех странах Балтии, то представителей Латвии тоже будет меньше всего.
Руководитель одной хедхантинговой компании как-то сказал мне, что все, кто живет в Латвии вне зависимости от национальности, через какое-то время начинают думать, что эстонцы — глупые и медленные, а литовцы тебя обязательно кинут. С этой мыслью люди идут на эти рынки, и у них там ничего не получается: к ним действительно прилипают те, кто кидает, и те, кто на самом деле глуп и медлителен.
В Эстонии многие вещи происходят по-другому. На первый взгляд кажется, что они там все делают очень медленно, хочется подтолкнуть их действовать быстрее. Я в течение месяца измерял, какой объем работы выполняют эстонцы, занимающие руководящие должности в нашем подразделении в Эстонии, и сколько делаем я и мои коллеги в Латвии. Оказалось, что к концу дня они делают ровно столько же. Я действую быстрее, энергичнее и шумнее, но результат выходит тот же.
Еще мы в конце 2011 года сравнили пять конкурсов госзакупок на питание, которые проводились в Эстонии и Латвии. Оказалось, что в Эстонии они прошли в 7,5 раз быстрее. Жители соседней страны долго думают над принятием решения. Но когда оно принято, все идут в одном направлении по прямой. А в Латвии и Литве вроде бы все решили, а на следующее утро приходят один, другой и начинают предлагать сделать все по-другому. И линия, по которой движутся к цели, становится извилистой и более длинной: в результате у финиша оказываются позже.
В Эстонии, как и у нас, есть свои проблемы. Но у них лучше маркетинг. Мы жалуемся на то, что у нас все плохо. А они рассказывают всему миру о том, как у них все хорошо.
— Но бизнес-среда в Эстонии действительно лучше, чем в Латвии?
— Там она более прозрачная. Если там что-то не так, то со своих должностей чиновники летят быстрее, чем в Латвии. Там в этом плане выше давление общества. Думаю, что это во многом объясняется влиянием Финляндии.
Если смотреть на регулирование сферы питания, то все плюс-минус одинаково. В Эстонии больше фокусируются на ИТ, поэтому там уже давно нет бумажных накладных. Все делается по электронной почте, по Интернету. У каждого на столе есть электронная подпись.
— В Литву планируете выходить?
— Да, такое намерение есть. У нас уже несколько клиентов, довольных нашим сервисом в Латвии и Эстонии, которые спрашивали, когда мы пойдем в Литву. Это стало для нас определенным толчком. Мы думали сделать это чуть позже, однако уже в этом году начали ездить в Вильнюс и Каунас. Изучаем потенциальных клиентов. Точную дату назвать не могу, это вопрос времени.
Чтобы начать работу в Литве, нужно вложить много времени во внедрение там всех наших стандартов. Первое заведение открыть гораздо труднее, чем 21-е. Но мысли такие есть. Показали эстонцам, что из Латвии можно бизнес делать (то есть экспортировать свои знания и навыки), думаю, покажем и литовцам. Опыт работы больше чем в одной стране у нас уже есть.
Возвращаясь к тому, почему литовцам легче выйти на латвийским рынок. Если ты хочешь быть большим в Литве, то должен присутствовать, как минимум в Вильнюсе и Каунасе. Если ты из Вильнюса, то ты обязательно идешь в Каунас, где учишься уже работать не только в своем городе. Рига получается уже третьим городом. Для тех же, кто начинает в Риге или в Таллине, ситуация выглядит иначе. В Латвии нет второго столь же большого города, как Рига. И многие фирмы действуют только в столице.
— Вы планируете привлекать инвестиции? Фонды к вам интерес проявляют?
— У многих популярен такой подход: что-то продать, а потом начать что-то новое. Нам нравится делать то, что мы хорошо умеем. Момент, когда нам станет неинтересно, еще не настал. Не знаю, что будет через 10 лет, но по крайней мере в ближайшие 5–10 лет еще точно будем работать.
Еще когда готовилась сделка по выкупу компании у Fazer, мы могли получить деньги от фондов быстрее, чем от SEB. Но у фондов другая цель. Они хотят как можно быстрее вырастить компанию, выводить на все новые и новые рынки и через три-пять лет продать. Нам же хотелось работать как можно больше. Получался конфликт — чем больше новых мест мы откроем, тем дороже нам будет фирму выкупать у фондов. Это понимали и они сами, поэтому было сразу понятно, что сотрудничества между нами не выйдет.
Кроме того, когда мы еще были в рамках группы, нам не всегда разрешали выходить во все сегменты, в которые мы хотели. Мы поняли, что хотим сами принимать решения, где открывать, а где не открывать новые заведения. В том числе из-за этого не хотели больше никого брать в долю. Думаю это оправдалось. Мы вошли в сегменты, в которые не могли попасть раньше, и сейчас работаем там с прибылью. Один из них — это социальные центры, где раньше очень плохо кормили. Мы даже не ожидали, что получим там настолько позитивные отзывы. Просто старались сделать хорошо и что-то заработать.
Жизнь в спешке
- Почему право на создание заведений общепита американцы дали сразу нескольким фирмам?
— Политика Subway такова, что "головная компания" не дает одному оператору открывать все рестораны. Даже если бы мы пообещали, что создадим 50 точек, нам бы все равно не дали эксклюзивных прав. Для того чтобы открыть максимальное число заведений по всему миру, Subway дает франшизу и предоставляет необходимое обучение всем желающим.
Очень часто Subway открывают семьи. Для многих это становится первым опытом запуска заведения в сфере общественного питания. Поэтому официальное открытие "головной" Subway разрешает делать только через два-три месяца после начала работы. Нам это санкционировали через две недели лишь потому, что мы уже много лет в этом бизнесе. Держателями франшизы бывают компании самого разного размера, но чаще всего это малый и средний бизнес.
— Сколько ресторанов американской сети вы планируете открыть в Латвии?
— Точное число сейчас назвать не можем. В этом году у нас много работы и со своим брендом — Daily и Daily Special. Уже открыли три точки, а до конца года собираемся запустить еще четыре. Семь мест за один год — это много. Плюс у нас еще есть бизнес в Эстонии. Там в этом году появятся три столовых Daily. Так что чисто физически нам очень трудно потянуть еще пять новых Subway. Но мы об этом думаем, новые рестораны будут.
— Сколько вы инвестировали в проект?
— Почти 100 тыс. евро. Обычно для Subway требуется несколько большая сумма. Но нам достались помещения в хорошем состоянии — это позволило не очень много вкладывать в ремонт. Так же, как и с клиентами, для которых мы открываем Daily, в случае с Subway мы не ставим своей целью заработать за год миллион евро. Тогда мы не получим ситуации win-win, при которой заведение будет выгодно для всех сторон, в том числе для тех, кто сдает помещения в аренду. Мы смотрим на более долгий период возврата инвестиций. Думаю, за пять лет мы их сможем отработать.
Жесткий отбор
— Продукты для Subway вы закупаете в Латвии?
— У Subway очень жесткие стандарты. Они хотят, чтобы уровень качества был одинаковым каждый день. И чтобы в Латвии он был таким же, как в Эстонии, США и Бразилии. Конечно, мы можем рассматривать предложения латвийских поставщиков. Но они должны пройти очень строгий отбор на соответствие всем требованиям.
С овощами мы этот процесс уже прошли. Все овощи, которые у нас есть, мы получаем от местных поставщиков, которые смогли квалифицироваться. Конечно, паприка в конце апреля в Латвии нигде не растет, поэтому ее приходится импортировать, например, из Венгрии. Но помидоры, огурцы и ряд других позиций у нас всегда латвийские. Хлеб, мясо, сыр приходят к нам централизованно из-за рубежа.
— Насколько сильно отличается специфика бизнеса Daily и Subway?
— Клиенты, для которых мы открываем Daily, могут сказать: «Мы дадим тебе более низкие арендные ставки, но ты должен предоставлять нашим работникам скидки». То есть договор касается не только помещений, но и всего бизнеса. Это не специфика Латвии или Эстонии. В сфере contract catering (корпоративные столовые. — bb.lv) так происходит во всем мире.
От точки к точке договор может быть разным. Могут отличаться и дизайн столовой, и предложение. У нас есть много клиентов, которые хотят быть независимыми — они все инвестиции делают сами. Такой человек может сказать: «У меня в доме все серого, черного и белого цветов. Я хочу, чтобы такие же цвета были и у меня в кафе». А цвет Daily — зеленый. Мы стараемся его везде сохранять, так же как и наш дизайн. Но есть места, где клиент все сделал на 100% сам. Нам приходится быть очень гибкими.
С Subway все совсем не так. Там есть стандарты — ты не можешь что-то делать по-своему, даже если тебе кажется, что в Латвии так было бы лучше. Если начинаешь делаешь что-то по-другому, то сразу получаешь штраф.
— У вас не было желания создать свой собственный бренд фастфуда? Ведь вы же придумали в свое время Daily.
— Cейчас у нас есть столовые в детских садах, школах, университетах и социальных центрах, есть кафе для работников. Есть даже уличный формат Daily Cafe и заведения в торговых центрах Daily Special. Надо ли нам было в дополнение к этому развивать какой-то свой концепт вместо Subway? Трудно все делать самим.
Если смотреть на большие страны — Германию, Испанию, где живут десятки миллионов людей, то там компании могут фокусироваться на чем-то одном. Например, только на школьных столовых. У нас сейчас, с учетом Латвии и Эстонии, в общей сложности 126 заведений. А в больших странах один оператор легко может только в школах открыть 200 точек.
Наш бизнес является очень широким. Из-за этого мы решили в другие сегменты два-три года точно не ходить. Поэтому и взяли франшизу Subway, чтобы иметь возможность развивать те направления, где мы есть уже сейчас.
